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男士创业先锋FJ918:海尔集团CEO张瑞敏

2016-8-2 07:09| 发布者: 大都督网| 查看: 3224| 评论: 0|原作者: 编辑木头人|来自: 湖畔大学

摘要: 7月28日,湖畔大学,结合自己30余年的管理实践,海尔集团CEO张瑞敏给湖畔大学的学员讲解了一堂不一样的管理百年史,这应该是第一次有企业家来主讲管理百年史这样带有学术色彩的内容。

NO.CYXF1-918;参考时间2016年7月;原作者:张瑞敏

海尔集团CEO张瑞敏
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7月28日,湖畔大学校长、正和岛岛邻马云与海尔首席执行官张瑞敏罕见同框,并同台就企业管理进行思想碰撞。虽然马云与张瑞敏以前见过面,但同台对话,这还是第一次。结合自己30余年的管理实践,张瑞敏给湖畔大学的学员讲解了一堂不一样的管理百年史,这应该是第一次有企业家来主讲管理百年史这样带有学术色彩的内容。以下是来自于湖畔大学微博对张瑞敏为湖畔大学授课《管理百年》课程的速记精编:
 
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▌管理没有最终的答案,只有永恒的追问

张瑞敏:思想应该是一脉相承的。管理就是三要素:管理主体,管理客体、管理方法(手段或者是工具)。管理的主体就是管理系统,包括决策,执行,监督等等;管理的客体就是管理对象,包括人财物,主要被管理者;管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。有的人问我说为什么我干了那么多管理,对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者,我会从被管理者的角度看管理者。所以这个管理的三要素,直到今天都非常重要。

很多已经生产出来入库的冰箱,检查之后找出来70多台不合格的,贴上条,什么缺陷,谁干的由谁来砸毁它。为什么?砸冰箱并不意味着质量就上去了,我们需要改变这种观念,观念的改变并没有改变事实本身,但是改变了你对于事实的看法。一天24小时,不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱,你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后,一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了,每个人必须把工作做到位。

管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标,以产生最大的财富,但是最后被自己束缚住了,认为工人就是磨洋工,要求你这样做你未必能做到,因此就派出监工监督,监工和工人形成博弈,但这一方法又制约了高效率的实现。

对于企业来讲,想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》,在书中列了43个最优秀企业的例子,5年之后再去调查,只剩下三分之一,三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说:“管理上没有最终的答案,只有永恒的追问。”就像海尔的理念,永远要自以为非,而不要自以为是。

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▌百年经典还适用吗?

张瑞敏:企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界,为什么要有边界呢?如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本,就不要干了,你就要把边界缩小。如果内部费用小于外部的交易成本,就扩大生产,竞争力就扩大。但是这个问题在哪里?问题是有了互联网这个定律就是有问题。互联网时代企业是无边界,我可以整合这些资源。所以海尔有一句话,世界就是我的人力资源部,世界就是我的研发部,为什么不能用这些资源呢?全球最好的资源可以被我整合,我就可以把内部费用做到最低。

海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点,快一点,重要的就是海尔的执行力文化。企业文化是把双刃剑,这对海尔起了很大的颠覆。原来我叫你做什么你一定要做到,现在执行力文化变成创业文化,不是我要你往东走往西走,而是你自己要找到你自己走的道路,很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。

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▌企业再造是以用户为中心,不是以企业为中心

张瑞敏:放到国际大视角来看,从产品管理的角度一共有两次引领。第一次是福特汽车,福特汽车通过流水线生产让很多普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做,必须从消费者角度来讲,觉得确实是革命性。第二次就是丰田,丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠,而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样,老百姓才不管你产品是怎么管理的。我认为,第三次就是硬件能不能不要钱,靠聚上来的用户和其他的资源获得生态思路。不管什么办法,谁能做到,谁就领先。海尔做到海尔就领先,海尔做不到就被淘汰。

产品分三类件,物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件,我怎么可以搞得智能更好,没有人想这个产品第一变成网器,第二要跟用户连接起来,这个连接就是可以和用户交互。所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群?需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来,互联工厂也是用户跟我们连接,我们现在做的就是社群,一个一个社群,一个一个社区,把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效,这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群,我认为什么都不是。

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▌企业与用户零距离:如何将经典的线性管理转为非线性管理?

从经典管理理论角度看,钱德勒在《规模与范围》中提出,企业的目标是把企业做大做强,规模大范围广;企业的成长路径取决于二个变量——战略和组织。战略决定组织,是从属关系。各种管理方法都沿着这个线性逻辑推进的,是线性管理。

互联网时代,线性管理要改变为非线性管理。哈耶克从早期的“自发秩序”脱胎为“扩展秩序”的思想,对今天的探索更有指导意义。在《致命的自负》中哈耶克讲到,“使人类合作的扩展变的无限广阔”。

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▌海尔的探索:将大企业变革为创业的生态系统

传统经济模式下,名牌体现的是零和博弈,企业要做成帝国,便可以得到名牌一家的收入,赢家通吃,超值收入。互联网时代,传统模式要颠覆为平台模式。做成平台,需要具备两个条件:零摩擦参与和换边效应。海尔的颠覆目标是从传统名牌经济转型为平台商业,从零和博弈转型为共创共赢的生态圈,从名牌超值转型为社群用户的终生价值。

目前,海尔的探索体现为“创新社会化开放创业平台”。以车小微为例,社会车辆可以零摩擦参与,进入海尔的物流平台,从海尔获得订单,根据用户的需求、体验和用户的评价来给他们决定工资的多少;另外,车主可以实现“换边”,在社区发展用户资源,通过提供服务,转变为创业者。

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▌企业的自我颠覆

每一次自我颠覆,都是比较困难的,特别是大企业,你既要考虑不要出现太大的问题,又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一,更多是要大家明白,如果不这么走,我们就没路可走,所谓的调频就是到一个频道上来。第二,先有一些样板,这个样板起到一种引领作用。这么做可以,其他人可以跟进。这些是样板,其他人离样板多远?每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线,由线到面把它做起来。

我们兼并GE家电,GE是百年老公司,但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标,无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏,无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条,你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新,就是要改变。

我们的探索就是,把企业真正变成一个自组织:我们前一些年把一万多名中间管理层去掉,要么你就创业,要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台,这个平台上面只欢迎创业。

互联网带来的就是零距离,零距离就是信息不对称,原来信息不对称的主动权在企业手里,现在到了用户手里。现在互联网,打广告有什么用呢?因为你的命运掌握在用户手上,用户说你行你就行,用户的手指决定你的生存,这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢?已经找不到这个界限了。所以说,原来的市场一定是单边市场,一边是交钱,一边是交货,就是钱和物的交换,就是一个交易,只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。

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